励志网

灰度认知社曹升:增长定位的底层逻辑

更新时间:2021-10-11

  我们从来没有听到中国互联网前10名头部公司创始人,公开使用定位理论来介绍自己的公司。

  那互联网公司(也包括传统产业+互联网)是怎么进行战略定位的呢?今天,我们就从三个角度解读一下:

  从0.1-1,以拼水果为抓手,跑通了商业闭环,成长为区域水果线,腾讯加持,中国最大的线,中国最大的水果线上批发商,中国最大的农产品000061股吧)上行平台。

  拼多多是先做用户增长:产品优势不大,但是以水果来做选品切入点,眼光独到。

  对社交电商形成比较优势:9.9元包邮,替代了全国线元店,易记易传播易决策。

  最终形成了有别于天猫、京东的差异化竞争壁垒:他们都是城市产品下乡(赚农村的钱),而拼多多是农产品上行(帮三农赚钱)。

  从0-1,先做中国最大的纺织面料数据库,形成战略抓手。从1-10,中国最大的纺织面料交易平台。

  百布先做的是中国最大的纺织面料数据库:具有工具属性和顾问式销售双重属性。

  因为是工具属性,大众点评变现能力并不强,但是拥有中国最大线上餐饮流量,和美团外卖这个交易平台一结合,就形成竞争壁垒了。

  有了面料数据库这个流量抓手,百布在纺织面料交易B2B上,就降维打击了,很快交易量就领先对手,达到百亿规模。

  这时传统的B2B交易平台已经不能威胁百布,最大的竞争对手是跨界的,叫智布互联。它是从智能云工厂切入,自然而然地也能够进行面料交易。

  从0-0.1,堂食中的日式拉面,既能卖得贵又能卖得快,那么有没有一种在家可以吃的日式速食拉面呢?这是战略假设,实际上市场中已经有规模不大,但是卖得还不错的参照对标。

  从0.1-1,在B站引爆了美食Up主,与第一批核心客户,建立了关系,改变了对传统方便面的客户认知。

  过去2-3年,很多互联网网红品牌从0-1的速度特别快,主要都是抓住了平台流量红利。

  像拼多多抓住了微信存量用户一样,拉面说正好赶上了天猫流量红利,天猫要成为全球最大的新品首发平台,迫切需要大量的年轻人喜欢的有品牌调性的新锐品牌。

  这个是值得称道的,一下子就拉开了与传统方便面的市场区隔,建立了亚文化特征的品牌调性。

  目前正在从10-100的自我突破中,难度也是非常大的,战略定位也会相应有一个非常本质的调整。

  从0-1,从硬件科技入手,开发了智盘。餐具中有芯片,自动识别金额+营养成份,减少了单位食堂排队时间。从1-10,形成了多个硬件+软件的解决方案,成为中国最大的智慧食堂服务商,腾讯、工行、清华等知名大单位都成为标杆客户。

  从10-100,已经覆盖了2500+单位,覆盖员工400多万人,每年餐饮交易额超200亿之后,形成了竞争壁垒。

  从100-至今,开始沿着客户终身价值,开发员工福利电商平台-福易购,形成新的商业利润增长点。

  雄伟科技尽管是2B的,也符合这个商业模式。它从硬件科技入手,飞快地抢占了客户资源——流量导入。

  两个指标就够了,就是员工餐饮是员工福利,是刚需高频,以致于员工食堂小卖部线上流量入口的频率高达:三个月内,人均访问量9.5次,订单数7.9个。

  一个零售交易量才刚刚起步的平台,单凭这两个指标,就是完胜对手的竞争壁垒。当然了,母公司雄伟科技客户池是竞争壁垒的底层逻辑。

  互联网公司有数据,有画像,有流量,有技术,有新商业模式。他们在战略定位上,考虑的要素就复杂得多。通常有十要素:

  产品,不能只是功能的集合,或者是卖点的罗列。产品一定要有三要素。产品等于目标客户特定需求的解决方案。

  互联网与传统线下销售,最大的不同,就是没有线下导购与现场体验感。所以,互联网上卖货:触点即终端,文案即门店。

  如果在2-3秒之内,客户看到了网页上有一大堆图文,有6个产品卖点.其中,没有一个能和客户潜在买点,产生化学反应的,客户就可能永久流失了。

  所以,每个目标客户群,都是某个维度最大产品卖点,与这个细分人群最大买点之间有化学反应,能够高效快速匹配。

  不管是不是互联网公司,如果需求远大于供给,我们是不需要强调产品使用场景的。客户会按照使用频率,每隔一段时间,就会主动产生一个高欲望的消费需求。反过来说,当供大于求时,客户面临着产品过剩和信息过载,不在具体的应用场景中,客户的消费欲望就非常低。

  现在,互联网上越来越多的消费,是在低欲望的生活场景中,触发的。什么意思呢?

  你在朋友圈看到一个网友发的影评,可能就会让你在没有电影消费欲望的状态下,触发了你决策去看这部电影;

  你在抖音看化妆视频,突然主持人说这个口红可以点击下方链接购买,可能你也会在没有口红消费欲望的状态下,因为限量限价的促销,触发了口红消费决策。

  我们必须要下沉到具体应用场景中,去洞察客户需求和决策动机。因为,场景是需求与产品的媒介,是拉升级消费欲望的工具。

  有些产品,并不是质量不好,也不是没有目标客户,可是呢,一直就不温不火。在拉面说之前就有好几个做高端速食面的品牌,和三顿半咖啡同时起步的精品咖啡品牌就更多了,可惜这些都没做大。

  什么原因呢?就是这些品牌没有像拉面说、三顿半一样抓住天猫流量红利,实现低成本营销,他们找到目标客户群的市场营销成本太高了。客户触点太稀疏,导致订单密度不足,增长速度才特别缓慢。

  这里特别需要强调的一点是,互联网公司普遍都重视异业跨界营销合作。在传统产业看来,这些都是锦上添花的花拳绣腿。

  传统意义上,我们都是以社会分工来确定产业范围的,比如养鸡和做快餐,就是2个上下游相关的但是是异业。

  新经济的同业概念,大大地降低了用户触点的成本,扩大了品牌影响的受众范围。真不是锦上添花,而是雪中送炭。

  互联网增长运营=销售+营销+品类+品牌。比传统产业要整合度要高,难度更大,更为复杂。

  任何产业+互联网之后,首先最重要的,就是流量运营。因为,互联网本质上,就是流量的生意。

  但是互联网也有自身的缺点,就是很多工具类应用,流量特别大,极其可能有上亿的日活,但是找不到合适的商业化变现。

  客户是怎么做决策的?哪些关键词是客户决策点?比如智能手机刚刚兴起时,商务、待机时间长、屏幕清晰、不发热、玩游戏流畅等,都是客户决策点。

  渐渐地,市场在分化。苹果主打时尚引领,三星主打商务;小米追随苹果,华为替代三星。

  再后来,小米开始主攻用户运营和范围经济,华为主攻GPU软硬件和客户单一决策点。

  到最后,华为把照相手机,打成了客户最大的单一决策点;小米把年轻人第一部小家电,打成了圈层式消费决策点。

  客户=流量客户+关系客户+行为诱导客户+记忆启发客户+双向筛选客户+心智预售客户

  流量客户,是指无法打身份标签、无法低成本重复接触、无法拥有行为数据的客户。

  大部分消费者,是靠记忆、诱导、锚定等心理账户来指引行动。如果是流量客户跟渠道客户,这个客户往往很难再找回来。客户下次再买我们的可能性就不牢靠、不稳固、概率小。

  实际上品牌最核心就是客户有没有复购,价格是供需关系决定的,如果客户不断地来复购,价格就会有品牌溢价。

  在互联网增长中,战略与商业模式,包括企业家格局等,都是事半功倍的增长杠杆。

  达尔文说:能生存下来的,往往不是最强大的物种,也不是最聪明的物种,而是最能适应变化的物种。在生物学上,这叫:物竞天择,适者生存。

  考察一个公司的商业模式,重点是考察产品结构、客户结构、收入结构三者之间的逻辑关系和变量关系,最终形成一个稳定的预期。

  德鲁克就说过:当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。

  我们也来补一句:不仅仅是商业模式竞争,还包括企业家格局与心智模式的竞争。

  传统定位理论,往往局限在消费品公司为主。主要有以下几个原因:传统定位理论,专业上以销售为主,不涉及产品研发、技术迭代与组织能力建设。

  传统定位理论,以抢占用户心智,更多的是让用户能:看得到,分得清,记得住。

  传统定位理论,以中心化的广告传播为主,要么在央视,要么在分众,要么在渠道,要么在货架,实施饱和攻击。

  传统定位理论,对互联网的使用,还局限在广告发布和公关事件传播上,价值使用有点边缘化。

  整个方便面行业在萎缩,为什么高端速食面可以大发展?传统白酒的初创期营销成本是25%,为什么江小白是5%?

  一种是有前置竞争壁垒的,一种是后置竞争壁垒的。简单地说,就是用钱补贴就能把客户抢走的,多半属于后置竞争壁垒。只能客观上形成垄断之后,才有网络效应,既而拥有强大的定价权。这种就需要阶段性海量广告投放。

  比如去年暑假期间,据传几家头部在线教育品牌在广告上就花掉了百亿之巨。这时,就出现了类消费品战略定位的某种特征。

  如果有前置竞争壁垒的,就不容易走到烧钱大战这一残酷竞争的局面,比如阿里、京东这么有钱,也没办法把拼多多给扼杀在摇篮里。

  关于作者:曹升 灰度认知社创始人。主业是创新增长服务商,擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会。工作之余,潜心研修生活禅10多年。上顿渡农民争聘“科技家教”(图)研发出大量独家原创方法论,可能是国内唯一一个把正念禅修与商业决策融合起来的跨界导师,通晓客户决策+增长策略+禅修创新的底层逻辑。